Gestion des risques digitaux : Une approche adaptée aux entreprises

Sommaire

Les organisations sont aujourd’hui confrontées à un ensemble complexe et évolutif de risques qui nécessitent une gestion efficace. Certains sont intrinsèquement numériques, tandis que d’autres sont des risques traditionnels amplifiés par la technologie. Qu’il s’agisse de cyberattaques ou de dysfonctionnements techniques, ces menaces posent des défis considérables aux entreprises, car elles peuvent avoir un impact sur les opérations, les finances, la réputation et, en fin de compte, les résultats.

Pour préserver leur avenir, les organisations doivent adopter une stratégie globale de gestion des risques d’entreprise qui intègre les facteurs numériques dans un cadre plus large, tout en s’alignant étroitement sur les objectifs globaux de l’entreprise et les impacts potentiels.

Comprendre le risque digital

Alors que la technologie s’intègre de plus en plus à tous les aspects de l’activité, le risque numérique est devenu une préoccupation croissante pour les entreprises du monde entier. Il englobe un large éventail de conséquences négatives potentielles découlant des technologies et des processus numériques. Il s’agit notamment des risques suivants :

Les risques digitaux inhérents : Menaces qui n’existeraient pas sans les technologies numériques, telles que les fuites de données, les attaques de ransomware, les pannes de services cloud et les erreurs des algorithmes d’IA.
Risques traditionnels amplifiés par le digital : Problèmes déjà présents mais transformés ou exacerbés par la numérisation, notamment les atteintes à la réputation dues aux réseaux sociaux, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement à la suite de cyberattaques et les fraudes financières par le biais des canaux digitaux.

L’évolution rapide du risque digital le distingue des menaces traditionnelles. Avec des systèmes numériques fortement interconnectés et une échelle et une vitesse sans précédent auxquelles ces risques peuvent se matérialiser, il est essentiel que les entreprises soient parfaitement conscientes des nuances des technologies numériques et de la manière dont elles modifient fondamentalement l’ensemble du paysage des risques.

Intégrer les risques digitaux dans la gestion des risques de l’entreprise

Pour gérer efficacement les risques numériques, les entreprises doivent:

S’aligner sur les cadres ERM (Enterprise Risk Management) existants : Intégrez le risque digital dans des cadres comme ISO 31000 ou COSO, en veillant à ce qu’il soit pris en compte au même titre que d’autres catégories de risques (n’oubliez pas que les risques peuvent être étiquetés de plusieurs manières, par exemple).
Établir une gouvernance claire : Attribuez des rôles et des responsabilités en matière de gestion du risque digital pour l’identification, l’évaluation et la gestion du plan d’atténuation de votre organisation. Veillez également à créer des comités interfonctionnels et à assurer une supervision au niveau du conseil d’administration.
Procéder à des évaluations complètes des risques : Effectuez des évaluations régulières du risque digital dans le cadre de processus plus larges d’évaluation des risques.
Mettre en œuvre la quantification des risques : Adoptez des méthodes telles que FAIR (Factor Analysis of Information Risk) ou SPICE (Scenario Planning to Identify Cyberrisk Exposure) pour mesurer les risques digitaux en termes financiers.
Intégrer les processus d’entreprise : Intégrez les considérations relatives aux risques digitaux dans les processus opérationnels clés tels que l’élaboration de stratégies, la résilience opérationnelle, la conception de produits et la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

Méthodes d’évaluation des risques axées sur l’entreprise

Pour aligner plus étroitement la gestion du risque numérique sur les besoins de l’entreprise, les organisations devraient adapter les méthodes standard d’évaluation des risques :

Intégration d’un Bilan d’Impact sur l’Activité (BIA) : Identifier les processus et activités critiques de l’entreprise avec leurs dépendances numériques, déterminer l’impact potentiel des perturbations numériques, des altérations de l’intégrité et des atteintes à la confidentialité, et quantifier les impacts financiers, opérationnels et de réputation.
Adaptation de l’auto-évaluation des risques et des contrôles (Risk and Control Self-Assessment) : Engager les unités opérationnelles à identifier les risques digitaux spécifiques à leurs activités, à évaluer l’efficacité des contrôles existants et à hiérarchiser les risques en fonction de leur impact potentiel sur les objectifs de l’entreprise. Cela permettra d’identifier les vulnérabilités potentielles et l’exposition accrue dues au non-respect des politiques ou des normes de sécurité, et la manière dont ces facteurs influencent le niveau de risque global.
Analyse en nœud papillon des risques numériques : Visualiser les événements liés aux risques digitaux en cartographiant les causes et les conséquences, en alignant les conséquences sur les impacts commerciaux spécifiques et en identifiant les contrôles préventifs et les mesures réactives.
Déclarations d’appétit pour le risque numérique : Élaborer des déclarations spécifiques et mesurables pour les différents risques numériques, en les alignant sur la stratégie et les objectifs globaux de l’entreprise.
Indicateurs clés de risque (KRI) liés aux indicateurs clés de performance (KPI) : Établir un lien clair entre les mesures du risque digital et la performance de l’entreprise en identifiant les indicateurs clés de performance qui pourraient être affectés par les risques numériques et en développant les indicateurs clés de risque correspondants.
Analyse de scénarios et tests de résistance : Effectuer une planification des scénarios en mettant l’accent sur les activités de l’entreprise. Impliquer les chefs d’entreprise dans l’élaboration de scénarios qui démontrent comment les risques numériques pourraient avoir un impact sur les objectifs de l’entreprise.
Valeur à risque (VaR) : Estimer l’impact financier des risques numériques sur un horizon temporel défini en utilisant des techniques statistiques pour mesurer et quantifier le risque financier au sein d’une entreprise ou d’un portefeuille d’investissement. Exprimez les résultats en des termes qui résonnent avec les chefs d’entreprise. Commencez par évaluer l’impact financier en termes d’EBIT et de Free Cash Flow sur la base d’un cas d’utilisation réaliste.
Retour sur investissement ajusté au risque numérique (RAROI) : Incorporer les considérations de risques numériques dans les décisions d’investissement afin de prioriser les initiatives numériques et d’allouer efficacement les ressources pour soutenir la stratégie de l’entreprise.
Cartographie des processus d’entreprise avec superposition de différents risques : Créez des cartes détaillées des principaux processus d’entreprise et superposez les risques numériques potentiels à chaque étape afin d’identifier les points critiques où les risques numériques pourraient avoir un impact significatif sur les opérations de l’entreprise. Chaque risque peut apparaître sur plusieurs couches.
Approche du tableau de bord équilibré : Intégrer les mesures du risque digital dans la mesure des performances de l’organisation en ajoutant des objectifs et des mesures liés au risque digital à chaque perspective du tableau de bord équilibré.
Analyse PESTEL axée sur le numérique : Adapter l’analyse PESTEL pour mettre en évidence les risques numériques pour chaque facteur : Politique, économique, social, technologique, environnemental et juridique. Évaluer l’impact que ces risques pourraient avoir sur les objectifs stratégiques.

Appropriation des risques et responsabilité

Une étape cruciale dans l’alignement de la gestion des risques numériques sur les besoins de l’entreprise est d’établir clairement la propriété des risques aux bonnes personnes au sein de l’organisation. Le propriétaire du risque doit être une personne ayant l’autorité nécessaire pour accepter la responsabilité des implications financières du risque. En général, ce rôle incombe à un chef d’entreprise plutôt qu’à un spécialiste technique.

Les principales caractéristiques et responsabilités d’un propriétaire de risque sont les suivantes :

Pouvoir de décision : Les chefs d’entreprise ont le pouvoir de prendre des décisions stratégiques concernant l’acceptation, l’atténuation ou le transfert des risques.
Responsabilité financière : Ils contrôlent le budget qui serait affecté par un événement à risque ou utilisé pour les efforts d’atténuation.
Contexte commercial : Ils comprennent l’ensemble des implications commerciales du risque, au-delà des seuls aspects techniques.
Alignement sur les objectifs de l’entreprise : Le propriétaire du risque côté entreprise veille à ce que la gestion du risque s’aligne sur les objectifs généraux de l’entreprise.
Affectation adéquate des ressources : Lorsque le propriétaire du risque détient le P&L, il est incité à affecter efficacement les ressources à l’atténuation du risque.
Une vision holistique des risques : Un chef d’entreprise favorise une vision plus globale des risques, en tenant compte de l’interaction entre les cybermenaces et les autres risques de l’entreprise.
Amélioration de la communication : Il peut traduire les risques techniques en termes commerciaux pour les autres cadres et le conseil d’administration.
Responsabilité et culture : La facilitation de cette approche favorise une culture de sensibilisation aux risques dans l’ensemble de l’organisation.

Approche collaborative de la gestion de risque

Si les chefs d’entreprise doivent s’approprier les risques, ils doivent travailler en étroite collaboration avec les experts techniques. Il est important que le propriétaire de l’application ou l’équipe de sécurité informatique apporte son expertise technique et son soutien à la mise en œuvre. Cette collaboration garantit un équilibre entre les besoins de l’entreprise et les réalités techniques. Des réunions régulières et des canaux de communication établis entre les équipes commerciales et techniques permettent de parvenir à un alignement et à une gestion des risques efficaces.

Mise en œuvre et amélioration continue

Pour mettre en œuvre avec succès cette approche de la gestion des risques digitaux alignée sur les besoins de l’entreprise, les entreprises doivent :

Impliquer les parties prenantes : impliquer les chefs d’entreprise, les équipes informatiques et les professionnels de la gestion des risques dans l’élaboration de l’approche.
Mettre en place des programmes pilotes : commencer par une unité ou un processus critique pour tester et affiner la méthodologie.
Mettre en place une formation et favoriser la communication : veiller à ce que l’ensemble du personnel concerné comprenne comment appliquer ces méthodes et pourquoi elles sont importantes.
Réviser et mettre à jour régulièrement : affiner en permanence l’approche en fonction de l’évolution de l’entreprise et des risques digitaux émergents.
Améliorer les rapports exécutifs : élaborer des rapports concis, axés sur l’entreprise, qui montrent clairement le lien entre les risques digitaux et les performances de l’entreprise.

Surmonter les défis

Bien qu’une approche proactive et complète renforce la résilience globale, les organisations peuvent être confrontées à certains défis lors de la mise en œuvre, notamment en ce qui concerne les lacunes en matière de connaissances. Il n’est pas rare que les chefs d’entreprise n’aient pas une compréhension technique approfondie de ces risques. C’est là qu’une formation ciblée peut favoriser la croissance dans ces domaines et assurer une collaboration étroite avec les équipes techniques.

Lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre un tel changement, certains dirigeants peuvent résister à l’idée d’assumer une responsabilité aussi importante, mais une communication claire sur l’importance de cette approche, le fait de la lier éventuellement aux évaluations des performances ou de recruter spécifiquement pour ce rôle peut aider les entreprises à surmonter ce défi.

Une autre considération à prendre en compte est le passage de témoin. Le passage de la propriété technique à la propriété de l’entreprise peut s’avérer complexe. Pour soutenir les membres de l’équipe qui assument ce rôle, les entreprises devraient élaborer un processus clair de transfert de la propriété des risques et assurer une collaboration continue pour favoriser des transitions en douceur.

Conclusion

Grâce à ces stratégies, les entreprises peuvent renforcer l’alignement entre la gestion des risques digitaux et les objectifs commerciaux, ce qui contribue à améliorer l’efficacité de la gestion des risques et à renforcer sa valeur stratégique au sein de l’entreprise.

Les principaux avantages de cette approche axée sur l’entreprise sont :

des décisions mieux informées en matière de risques
une optimisation de l’allocation des ressources
une meilleure communication des risques à la direction générale et au conseil d’administration
une posture de sécurité plus forte alignée sur les objectifs de l’entreprise, de sorte que la sécurité peut devenir un catalyseur pour l’entreprise.
une meilleure conformité réglementaire
une culture organisationnelle plus consciente des risques.

Cette approche conduit à une entreprise plus résiliente, mieux équipée pour naviguer dans les complexités du paysage numérique tout en poursuivant ses objectifs stratégiques. Alors que les technologies continuent d’évoluer et de remodeler l’environnement des entreprises, celles qui parviennent à aligner leur gestion des risques numériques sur leurs stratégies commerciales seront mieux positionnées pour prospérer.

Vers une résilience opérationnelle de l’entreprise

Après avoir exploré les subtilités de l’alignement de la gestion du risque digital sur les objectifs de l’entreprise, il est clair que cette approche fait partie d’un concept plus large et plus complet : la résilience opérationnelle de l’entreprise.

L’intégration de la gestion des risques numériques dans les processus métier de base, associée à une appropriation des risques par l’entreprise, donne des bases solides pour la capacité d’une organisation à résister, à s’adapter et à prospérer au milieu des perturbations. Cette capacité est au cœur de la résilience opérationnelle.

La résilience opérationnelle va au-delà de la continuité des activités et de la reprise après sinistre. Elle englobe la capacité d’une organisation à :

anticiper les événements susceptibles d’avoir un impact en procédant à des évaluations complètes des menaces et de la maturité
aligner la gestion des risques sur les stratégies de l’entreprise grâce à une approche holistique de la gestion des risques
détecter, enquêter et répondre aux événements susceptibles d’avoir un impact sur l’entreprise grâce à la gestion des incidents et des crises.
résister à l’impact de ces événements grâce à de solides stratégies d’atténuation des risques combinant des moyens de sécurité et des moyens opérationnels.
récupérer rapidement et efficacement lorsque des événements se produisent grâce à des stratégies de récupération.
s’adapter et évoluer en fonction de l’évolution des risques et de l’environnement de l’entreprise.

À mesure que nous avançons, il est essentiel de reconnaître que la résilience opérationnelle des entreprises n’est pas le fruit d’une seule mise en œuvre. Les entreprises doivent continuellement se développer et s’améliorer pour maintenir les fonctions critiques, protéger les actifs et continuer à fournir de la valeur aux parties prenantes, même lorsqu’elles sont confrontées à des défis importants. Alors que la technologie progresse rapidement et que les entreprises sont plus interconnectées que jamais, la distinction entre les organisations qui se contentent de survivre et celles qui prospèrent deviendra bientôt évidente.